• Понятие и структура оценки деловых качеств менеджера

«Оценка» как одна из сложных категорий обыденной жизни, философии, педагогики, психологии, менеджмента, реализуется во всех без исключения формах жизнедеятельности человека, в ходе осуществления, которых он познает окружающий мир и самого себя.

Оценка вообще предполагает наличие некоторой нормативной модели (ситуации, явления, процесса) и фактической, реальной ситуации, при этом – первая модель служит эталоном (для сравнения), вторая – объектом сравнения. Сравнение производится с помощью разных методов, приемов и процедур. Но сравнивать эталон и объект часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта. В дальнейшем именно они сравниваются друг с другом, а окончательная оценка может быть получена либо включением результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, соответствующие и не соответствующие установленным требованиям (способ заданной группировки), либо представлением в определенной последовательности (ранжированием в соответствии со степенью проявления требуемых качеств).

«Оценивание» – это процесс получения оценки, включающей подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, ее интерпретации и использование полученных результатов. Таким образом, в широком смысле, оценка как процесс представляет собой комплекс мероприятий подготовительного характера: обоснование выбора объекта, предмета (какие факты, характеристики, показатели или значения для оценивания), субъекта оценки (кто оценивает), выбор методов и инструментов оценки (с помощью чего происходит измерение), формирование 7 технологии и процедур оценки (каким образом, в какой последовательности), содержательного и заключительного этапов.

Оценка как процесс в менеджменте имеет важное значение, так как позволяет правильному подбору и расстановке кадров по рабочим местам, должностям, определению соответствия или несоответствия работника занимаемой должности, рабочего места с целью выявления эффективности каждого работника в данной организации.

Деловая оценка управленческого персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций) требованиям должности.

На основании степени такого соответствия решаются следующие основные задачи:

– выбор места в организационной структуре управления, установление функциональной роли оцениваемого работника;

– разработка программы его развития в организации;

– определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера;

– определение способов внешней мотивации работника.

Исходными данными для оценки деловых качеств персонала являются: модели рабочих мест персонала, положение об аттестации кадров, методика рейтинговой оценки работников, философия организации и ее миссия, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, личные дела сотрудников, приказы по кадровому составу и его движению, социологические анкеты, психологические тесты. Для создания в организации системы оценки персонала по деловым качествам необходимо соблюдение ряда условий: [5, с.156]

– заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства; – наличие обученных квалифицированных оценщиков деловых качеств персонала;

– подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы, таблицы и др.);

– своевременная информация для персонала о целях оценки деловых качеств, как уровне эффективности работы каждого.

Оценка представляет собой выработку мнения о качественном состоянии какого-либо объекта на основе сравнительного анализа с использованием аналога сравнения или идеальной модели сравнения, обладающей характеристиками, подобными оцениваемому объекту, что требует сопоставимости объектов сравнения.

Оценка деловых качеств работника или группы людей является процессом деятельности людей, в котором различают субъект и объект оценки, а особенности процесса оценки определяются объектом оценки, то есть тем, что подвергается оценке.

Субъект оценки деловых качеств – это человек (группа людей), производящий оценку объекта, а объект оценки – это также человек или группа людей, в отношении которых дается сравнение имеющихся качеств с требуемыми или нормативными, стандартными.

Выделяют следующие группы субъектов оценки по отношению к объекту: высшее руководство, линейный руководитель (менеджер), коллеги по коллективу, занимающие такую же должность, как оцениваемый работник, сам работник (самооценка), контрагенты (клиенты, партнеры по бизнесу и др.), эксперты.

Оценка деловых качеств управленческого персонала имеет свои цели, их современная концепция включает три вида целей оценивания – административная, мотивационная, информационная, которые взаимосвязаны и направлены на развитие деловых качеств и способностей каждого работника.

Административная цель заключается в принятии решения в зависимости от полученной оценки для наиболее эффективного использования работника в организации с учетом его должности или рабочего места, изменение структуры управления, планирование развития и обучения персонала.

Мотивационная цель оценки деловых качеств сотрудника направлена на определение возможных методов мотивации (материальной, моральной) поведения работника, что позволяет выявить своевременность обратной связи между руководителем и подчиненным по итогам работы.

Информационная цель оценки деловых качеств сотрудника служит для того, чтобы работник знал об уровне собственной работы, мог взглянуть на себя со стороны, так как сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каковы их персональные полномочия, каким образом результат труда каждого вписывается в общий результат организации.

Все вышесказанное предполагает, что оценка деловых качеств сотрудника или группы сотрудников в общем виде представляет собой процесс оценки эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей, результативности его деятельности, развития компетентности, поэтому носит комплексный характер.

Понятие «оценка деловых качеств работника» является сложным процессом, поэтому оно детерминируется уровнем погружения в изучаемый объект.

Значение оценки деловых качеств персонала состоит в том, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое: оценка при приеме на работу работника, позволяет определить его место в организации; регулярные аттестации работников направлены на оценку труда, эффективность использования работников, их вклад в организацию; работа с резервным составом, чтобы при высвобождении работников можно было произвести замену из кадрового резерва конкретным сотрудником, уже готовым к данной работе.

  • Механизм оценки деловых качеств менеджера

В каждой организации оценка деловых качеств работника производится по всем категориям персонала, но для каждой из них эта процедура имеет свои особенности, свое значение. Так, оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя является более сложной задачей, чем оценка профессиональной квалификации рабочего, так как у рабочих результат труда выражается в количественных показателях (критериях), а оценка результатов труда руководителя или специалиста производства (менеджера) представляется более сложной методологической проблемой. Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, его стремление к эффективному выполнению своих функций, а администрация должна обеспечить все необходимые условия для этого выполнения.  Независимо от того, какие категории работников подвергаются оценке деловых качеств, механизм такой оценки представляется такими блоками, в каждом из которых содержатся свои элементы (см. рис. 3)

Такой механизм деловой оценки выработан с учетом предъявляемых требований к оценке:

  1. объективности, которая характеризует использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик и особенностей поведения, охват определенного периода работы;
  2. оперативности, означающей своевременность и быстроту оценки, регулярность ее проведения;
  3. гласности, заключающейся в широком ознакомлении работников с порядком и методикой оценки, доведения ее результатов до всех заинтересованных лиц;
  4. демократизма, отражающего равноправного отношения к деловой оценке каждого работника, независимо от его статуса;
  5. простоте, четкости и доступности процедуры оценки, что связано с информационным распространением условий деловой оценки каждой категории персонала администрацией предприятия;

результативности – обязательного и оперативного принятия мер по результатам оценки. Управление персоналом прямо взаимосвязано с оценкой деловых качеств каждого работника, которая основана на оценке личностных качеств каждого сотрудника, оценке результатов труда, самого труда работника. Но на практике часто характеризуют либо личностные качества работника, либо оценка результатов труда, что не дает полной картины эффективности работы. Поэтому в настоящее время выработана система критериев оценки деловых качеств и показатели, отвечающие данным критериям, как показано в таблице 2.

Деловая оценка группы персонала и каждого работника как деятельность обязательно подчинена конкретной цели, и выполнение целей оценки обеспечивается решением множества задач, в соответствии с постулатами МакГрегора, что отражено в таблице 3.

Система оценки должна удовлетворять определенным требованиям (рис. 5).

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки работников является выбор методов, с помощью которых оцениваются конкретные характеристики как кандидата на должность, так и уже действующего управленческого работника.

  • Методы оценки деловых качеств управленческого персонала

Метод оценки деловых качеств – это последовательно применяемый субъектом оценки способ достижения цели, поставленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения.

Метод оценки деловых качеств менеджера как управленческого работника, включает в себя такие элементы: область приложения (объект и предмет оценки), инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки, процедуру применения метода.

В современных организациях накоплены различные методики проведения оценки деловых качеств персонала: анкетирование, рейтинг, ранжирование, описательный метод, тестирование, центры оценки, экспертный метод.

Следует показать классификацию методов деловой оценки в таблице 4.

Наиболее популярными методами оценки персонала являются: – метод графической шкалы оценок, метод оценки по критическим ситуациям, метод оценки по целям, метод сравнений, метод центров оценки (ассесмент), собеседование, аттестация.

Целесообразность применения того или иного метода выбирает сама организация с учетом разработанных рекомендаций для каждого метода.

Следует привести пример применения некоторых методов оценки деловых качеств с учетом их целесообразности в таблице 5.

Каждый метод деловой оценки персонала имеет свои особенности.

Балльный метод (шкалирования) позволяет на основе шкалы оценок в баллах оценить степень развития у работников управления деловых качеств, склонности к видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов.

Так, одним из показателей оценки может быть «соблюдение установленных сроков исполнения заданий», а балльные оценки от 1 до 5 могут означать: 1 – очень редко; 2 – часто не соблюдает; 3 – в основном; 4 – с некоторыми исключениями; 5 – всегда. Но в таких баллах заложена доля субъективизма оценщика, поэтому для снижения субъективности оценки используется разновидность – метод шкалирования рейтингов описаний поведения, а каждый балл содержит подробное описание оцениваемого показателя.

Простым и удобным методом оценки деловых качеств является метод ранжирования (упорядочения рангов).

По выбранным показателям составляется ранжированный ряд по группе сотрудников. Так, по показателю «добросовестное исполнение задания», среди трех сотрудников – Иванов, Петров, Сидоров, выбирается работник с наиболее высоким рейтингом и с наиболее низким рейтингом, когда приняты оценки от 1 до 3-х, где 1 балл – слабое исполнение, 2 балла – исполнение на среднем уровне, 3 балла – очень хорошее исполнение.

Затем дается оценка рейтинга: Иванов получает 3 балла, Сидоров – 1 балл, но при выборе другого показателя рейтинги могут поменяться местами. И так по ряду оценок может быть выявлен работник с наиболее высоким рейтингом и с наихудшим рейтингом, а руководитель может принять соответствующее кадровое решение.

Метод парного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у разных сотрудников по конкретному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Сотрудники нумеруются по цифрам от 1 до n, и в случае, когда у первого сотрудника показатель выше, чем у второго, ставится знак «+».

В практике деловой оценки сотрудников используется метод заданного распределения (принудительного) оцениваемых сотрудников по рейтингам, когда заранее задаются проценты распределения их по рейтингам, например: 10% – низкий рейтинг, 20% – ниже среднего, 30% – средний, 15% – выше среднего, 25% – высший рейтинг.

В практике управления персоналом и оценки деловых качеств используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки, такой подход основан на методе оценки по целям, это один из популярных методов как за рубежом, так и в российской практике. Он основан на четырех принципиальных моментах:

  1. постановке четких и ясных целей.
  2. совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненными.
  3. определение временных границ выполнения целей.
  4. обратной связи по результатам оценки (от руководителя к подчиненному и от подчиненного к руководителю).

В современных условиях деятельности компаний, когда человеческий ресурс служит главным элементом эффективного производства, заслуживает внимания методика деловой оценки сотрудников – BARS (англ.), как метод аттестации персонала на основе шкалы оценок характерного поведения.

Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые оценщик считает типичными для данного работника. Так, руководитель – оценщик сотрудника Иванова по показателю «способность противостоять стрессу», должен выбрать один из вариантов ответа, который более типичен для Иванова, например: «способность Иванова противостоять стрессу» Сохранит спокойствие. – 5 баллов, Будет расстроен – 4 балла, Проявит раздражительность – 3 балла, Будет действовать беспорядочно – 2 балла, Полностью потеряет контроль – 1 балл.

Система данной методики считается сложной, так как требует определенных затрат времени и труда. Поэтому более успешным этот метод будет в случае наличия готовых квалификационных требований, содержащих как можно более точно определенные стандарты эффективности выполняемой работы.

Психологические методы оценки деловых качеств являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью тестов, собеседований, упражнений, оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Но эти методы затратны, так как требуют привлечения профессионалов-психологов. И крупные фирмы могут привлекать психологов для выявления сотрудников с лидерским потенциалом, креативных, умеющих оперативно решать сложные задачи – как будущих руководителей.

Дальнейшая эволюция методов деловой оценки связано с разработкой специальных программ оценки потенциала сотрудников организаций с помощью психологических методов, получивших название центров оценки потенциала (АССЕСМЕНТ).

Выбирая методы оценки деловых качеств персонала, руководителю необходимо на первом месте держать во внимании ее цели: оценку эффективности труда работников; соответствия их занимаемым должностям, выявления перспективных сотрудников. Из понимания целей оценки персонала логично вытекает деление процедуры деловой оценки на две составляющие: оценку труда и оценку персонала.

В свою очередь, оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми (прогнозируемыми), которые содержатся в планах, прогнозах, программах.

Оценка труда персонала дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда работника.

Оценка управленческого персонала имеет своей целью – изучить степень подготовленности работника к выполнению того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий на основе внутрифирменного профессионального стандарта.